Menu

Plysu Containers

(Ook bekend als SEP en Nampak / momenteel RPC Packaging)

Europese groep voor de ontwikkeling, productie en verkoop van kunststof flessen en vaten.

Locatie directeur
03-1998 – 12-2000

Samenvatting resultaten:

Vestigingsresultaat dat al enige jaren een dalende lijn vertoonde, verbeterd:

• Productiviteit en materiaalbeheersing verbeterd met ruim 10 %;
• Functioneren Management Team en motivatie werkvloer vergroot;
• Relatie met Vakbondsorganisaties en Ondernemingsraad verbeterd;
• Investeringsprogramma voor nieuwe machines en nieuwe technologie geïnitieerd en gerealiseerd;
• Introductie HACCP geïnitieerd en certificering ISO 9001 hernieuwd.

Transitie naar eigen verantwoordelijkheid

Autoritair leiderschap

Toen ik begin 1998 locatiedirecteur bij Plysu Kerkrade werd, zag het er niet best uit. De organisatie kwam vanuit een zeer autoritaire leiderschapsstijl. Daardoor was er een eilandjes cultuur ontstaan, waarin mensen tegen elkaar werden uitgespeeld en de leden van het management team (MT) voelden zich niet betrokken en hadden vaak geen plezier in hun werk. Intussen was de vroegere directeur met het “getrokken pistool” waarmee de organisatie in het gareel werd gehouden, vertrokken zonder dat er voldoende begeleiding voor in de plaats was gekomen.

Dramatische resultaten

Het gevolg was dat gedurende het jaar 1997 de productieresultaten waren gekelderd:

• Planningen en normen werden niet gehaald;
• Effectiviteit van het machinepark (product van benutting en efficiency) lag rond of onder de 80 %;
• Regelmatig afkeurpartijen van meerdere tienduizenden stuks (een halve tot zelfs meerdere vrachtauto ladingen).

Dit had tot gevolg dat klanten niet tijdig beleverd werden en productieseries moesten worden overgebracht naar een zustervestiging om aan de leververplichtingen naar de klanten te voldoen.

Verantwoordelijkheid nemen

Vanuit mijn achtergrond in een organisatie met zelfsturende teams ben ik gevraagd om de leiding van deze fabriek op me te nemen, waarbij het de vraag was om niet terug te keren naar de autoritaire leiderschapsstijl, maar juist door begeleiding en coaching van het Management Team de vestiging terug te brengen op de juiste weg, en het weer het vlaggenschip te laten worden dat het eens was.

Ik heb daarop een programma van intensieve coaching en begeleiding gestart met mijn MT-leden, ze aangesproken op hun verantwoordelijkheden, maar zo ook de ruimte gegeven om die verantwoordelijkheid zelf te nemen. Ik heb hen gevraagd om binnen hun eigen afdelingen zelf aan de kar te trekken, maar ook zelf het goede voorbeeld te geven. Helaas bleek ook dat sommige MT-leden zich niet wilden of konden schikken in deze nieuwe cultuur van eigen verantwoordelijkheid en teamspirit, zodat ik ook van een aantal MT-leden afscheid heb moeten nemen.

Meer plezier, beter presteren

Het resultaat van deze aanpak was dat mijn MT-leden geleidelijk meer hun verantwoordelijkheden namen, meer plezier in het werk kregen en daardoor ook beter gingen presteren. Daardoor begonnen alle processen soepeler te lopen en werden ook de productieresultaten beter:

• Planningen en normen werden weer gehaald;
• De effectiviteit van het machinepark klom naar boven de 90 %;
• Afkeurpartijen werden terug gebracht tot enkele tien- of honderdtallen.

De klanten werden weer tijdig beleverd en ook de productieseries die overgebracht waren naar de zustervestiging konden weer terug naar de eigen vestiging.

© ResMutandis Algemene voorwaarden