Deel dit bericht
Geschreven door Roel
12 februari 2016
Ik denk niet dat er veel organisaties zijn die durven stellen dat cynisme in hun organisatie niet voor komt. Zelf ken ik vrijwel geen organisaties waar cynisme niet voorkomt.
Toch kom ik het onderwerp weinig tegen in de organisatieliteratuur. En dat terwijl cynisme een belangrijke hinderpaal is bij veranderingen, maar ook het dagelijks functioneren van de organisatie wordt sterk aangetast door cynische medewerkers. Nog erger is dat er een risico bestaat dat het cynisme zich als een olievlek door de organisatie verspreid, en uiteindelijk alle creativiteit, durf en innovatie van de organisatie in de kiem laat smoren en negativisme een donkere wolk boven de organisatie vormt.
Op Woorden-Boek.nl vond ik de volgende omschrijving: “Cynisme is een houding die voortkomt uit wantrouwen, scepsis (gerede twijfel) tegenover de goede bedoelingen van de medemens en die hoogstens spottend kan worden opgevat.”
Vaak zijn cynici onverschillig ten opzichte van de organisatie en haar doelstellingen, en geloven niet meer in de mogelijkheid dat zaken nog ooit ten goede zullen keren. Daarnaast zijn mensen zich soms niet eens ervan bewust dat ze cynisch zijn geworden – het wordt ze zelden verteld, want in het cynisme zit meestal ook een kern van waarheid. Het is ook een vorm van onmacht: de cynicus heeft het gevoel de situatie niet te kunnen veranderen, maar stoort zich er wel aan.
In veel organisaties worden de managers en medewerkers bijna dagelijks geconfronteerd met de gevolgen van een veranderend beleid: nieuwe koersen worden gedicteerd, nieuwe speerpunten worden geformuleerd, nieuwe plannen worden opgesteld en van de managers en de medewerkers wordt verwacht dat zij deze veranderingen tot een succes maken. Vaak zijn de ingezette veranderingen het gevolg van veranderingen in de omgeving en zal de organisatie wel moeten veranderen om levensvatbaar te blijven in de turbulentie waar onze hele maatschappij in terecht is gekomen. Minstens zo vaak worden veranderingen ook ingezet omdat er weer een nieuwe topman of topvrouw aan het roer is gekomen die het nodig vindt om de eigen piketpaaltjes te plaatsen.
Nieuwe maatregelen op het gebied van kwaliteit, service, team-work, ICT-systemen en organisatiecultuur worden doorgaans met veel aandacht vanuit het topmanagement aangekondigd, waarna de implementatie een stuk moeizamer gaat dan verwacht en de uiteindelijke resultaten fors achterblijven bij de verwachtingen die ten tijde van de aankondigingen werden geschapen. Uiteindelijk sterven de acties een stille dood, en worden rap opgevolgd door een nieuwe set van maatregelen, actieplannen en veranderingen.
Waar het topmanagement vaak de veranderingen ziet als een noodzakelijke reactie op de zich wijzigende omgeving, zien het lagere management en zeker de medewerkers op de werkvoer de veranderingen veel meer als een noodzakelijk kwaad, of vaker nog, als weer een onbegrijpelijke actie van een management dat geen enkel begrip heeft voor wat er daadwerkelijk speelt op de werkvloer. Gevolg is dat er een houding van onverschilligheid ontstaat, lijdzaamheid en soms zelf lijdelijk verzet. Het effect van een dergelijke houding is moordend voor de creativiteit, durf en innovatie die zo hard nodig zijn binnen organisaties in onze maatschappij waarin verandering de enige constante is.
Eén van de eerste keren dat ik zelf getriggerd werd door het cynisme dat ik op dat moment al bij diverse organisaties was tegen gekomen was een aantal jaren geleden toen ik op bezoek was bij InterfaceFlor, een organisatie die toen al vele jaren geleid werd door één en dezelfde directeur, steeds met dezelfde rotsvaste koers. Bij mij viel toen het kwartje: natuurlijk heb je te maken met veranderende omstandigheden, zoals andere hypes, concurrenten die zaken anders en slimmer aanpakken, maar toch blijft de stip op de horizon, het doel onveranderd. Daarmee is één van de belangrijkste elementen van het voorkomen van cynisme benoemd: helderheid en duidelijkheid over het te bereiken doel.
Voor mij is betrokkenheid van medewerkers zo ongeveer het tegenovergestelde van cynisme, en ik werk dan ook al vele jaren op basis van mijn eigen werkwijze KLASSE aan organisatie veranderingen en aan betrokken medewerkers. Een aanpak die daarbij naadloos aansluit is die van Marcus Buckingham en Curt Coffman. Zij beschrijven in hun boek “Weg met alle regels” dat er een causaal verband bestaat tussen betrokkenheid van medewerkers en het succes van de organisatie. Anderzijds lichten zij toe dat de betrokkenheid van medewerkers is af te lezen aan de antwoorden die ze geven op een twaalftal vragen.
Het interessante is dat deze vragen niet alleen een goede graadmeter zijn voor het bestaan van cynisme, maar tegelijkertijd ook de handvatten bieden om cynisme te voorkomen en tegen te gaan.
Eigenlijk wel, misschien is het zelfs nog eenvoudiger, want deze 12 vragen zijn samen te vatten in één enkele vraag: “Word ik als medewerker serieus genomen?”
Toch zijn deze twaalf vragen, of de 12 elementen van goed leiderschap, geen wonder middel. Er zit namelijk één grote “maar” aan: alleen wanneer managers uit oprechte belangstelling voor hun medewerkers werken aan verbetering van deze 12 elementen zal dat leiden tot mindering van het cynisme en vergroting van de betrokkenheid, en daarmee ook verbetering van de prestaties van de organisatie. Uiteindelijk gaat het niet om de woorden maar om de daden, of zoals de Engelsen zeggen “Walk your Talk.”
Zelf ben ik overtuigd van de kracht van goed leiderschap: aandacht voor de medewerkers, aanwezigheid op de werkvloer en het goede voorbeeld geven. Wil je aan de slag met het aanpakken van cynisme of andere vragen of problemen binnen jouw organisatie. Zoek je daarbij ondersteuning en spreekt het voorgaande je aan, of wil je meer weten over mijn methode KLASSE, dan nodig ik je uit om samen een keer te praten over de vragen/problemen waarmee je worstelt en hoe ik je daarbij zou kunnen helpen.
Roel Haberkorn
Verbinding tussen mens, techniek en organisatie
Vooral thuis in middelgrote industriële organisaties
Recente berichten
